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中小银行培训体系的构建及我们的思考（初稿）
上传于 2010.01.05 ， 浏览 2945 次

 

以城商行、农信社为代表的中小银行，其经营思维和发展与国有大中型银行有着非常大的区别。这种区别映射在银行培训体系构建上也是同样的。中小银行的培训有其自有的体系与逻辑。
上海理工大学中小银行研究中心在近10年的研究和实践中，对中小银行培训体系的构建提出了自己独特的见解。我们认为影响中小银行的培训导向有以下几个因素：
１、银行发展的阶段
我国中小银行主要可以分为两个集群，城商行系列和农信系统。
对于城商行系列来说，以中国第一家城市商业银行——深圳城市合作银行成立为代表，开始了一系列的变革。基本上的演变步骤如下：１、分散的小城市信用社——２、以地级市为单位的统一法人城市信用社——３、城市商业银行——４、股份制区域商业银行——５、上市股份制银行。目前国内城商行的发展主要集中第三和第四阶段。
农信系统的发展体系如下：１、分散的小信用社——２、县级法人农村信用合作联社——３、农村合作银行——４、农村商业银行——５、区域性农商银行。目前国内农信系统的发展还主要集中在第二阶段，少部分的农信社已进入到合行或商行阶段。
每个银行在其所处阶段不同，其业务模式、管控结构、客户对象、资产规模等等都是不同的，与之相对应的培训需求也是不同的。因此培训负责人在制定培训计划以及培训机构实施培训课程时，都是要加以考虑和取舍的。
此外，当一家银行的发展处于两个阶段之间，即将发生质变过程的时候。此时该行从上到下的各级员工都需要一系列密集的训练，以便从思想理念、业务技能等各个方面来适应这种转变。一般来说，在翻牌前后半年的时间内，培训应当高密度的实施。
２、当地经济发展的阶段
中小银行的经营范围相对来讲比较狭小，局限在某个县市范围内。因此当地的经济环境决定了本地中小银行的业务模式、所需的产品。然而经济环境是在变化当中的，这就需要银行不断调整业务模式，开发新的产品，通过培训员工来跟上这种变化。
比如当一个城市人均GDP超过3000美元时，居民理财需求就会显现出来，此时银行就需要考虑发展理财业务，培训理财服务人员。如果本地个体工商户众多，此时就要考虑大力发展小额个人贷款业务，建设小额贷款中心，培训小额信贷人员。
３、市场份额发展的阶段
银行的市场份额是由客观因素（区域总盘子）和主观因素（市场占比）两个因素决定的。同区域内银行之间的竞争在所难免。是采用差异化营销发展战略，还是采用短兵相接的直接竞争策略。选择的不同将对培训内容产生重要影响。
其外，我们认为风险控制和市场占比扩展是一对现实矛盾，如何取舍也将决定培训的侧重。要想短时间内扩大市场占比将以不良率提升为代价。反之，不良率的过分控制将导致信贷政策收紧而牺牲市场占比。选择了短时间内扩大市场占比就将以营销课程为导向，而降低风险就将以风险控制课程为导向。
4、人员数量和组织结构
人员数量和组织结构直接影响课程设置。银行人员数量越多，组织部门越复杂，其课程设置科目越精细。一般独立法人中小银行，200人以下为微小型银行，200到600人小型银行，600人以上为中型银行。微小型银行从管理干部、客户经理（或信贷人员）、综合柜员（含会计人员）三类人员开展系统培训工作。小型银行可以从高管人员、中层干部、主办会计、客户经理、风险控制、综合柜员六个系列来设计课程。而中型银行则可以考虑更为精细的划分方法，甚至是分等分级培训与专业能力测评项目。
(待续）