网点发展潜力模板

上传于 2016.07.05 ， 浏览 2422 次

 

银行实践丨网点发展潜力模板

网点发展潜力分析模板

 

一、网点基本情况

 

（一）环境情况

 

1、交通位置

XX市XX路XX号，在城市XX路的XX位置。

东面片区是什么单位什么环境。

南面片区是什么单位什么环境。

西面片区是什么单位什么环境。

北面片区是什么单位什么环境。

周边主要的客户群体和重要单位。

周边主要的同行网点和同业竞争机构分布情况。

 

2、经济区域

区域主要客户群体属性特征。

区域主要企业客户属性特征。

 

3、周边企业客户类型

企业客户数量及发展潜力。

 

4、周边个人客户类型

个人客户年龄结构，文化状况。

个人客户人口和经济流动情况。

网点位置对个人客户的到访影响。

 

分析：

根据以上资料分析主要是从事对公还是对私业务，在客户群体上可以争取到的目标。

（二）网点基础情况

 

1、业务基础

    网点存款：日均存款余额，个人存款（年）日均余额，时点余额；公司存款（年）日均余额，时点余额。

网点贷款：

个人贷款余额，公司贷款余额。

网点客户：

个人客户数，客户分层结构、个人贷款账户。

公司客户数、企业授信客户数。

个人电子银行客户数，公司电子银行客户数。

网点利润：

拨备前利润、拨备后利润。营业收入、其中净利息收入、非利息净收入。减值准备、业务费用。

 

分析：

（1）个人业务分析，根据客户结构和周边客户状况，分析发展机会，以及为了实现这一发展机会所需采取的措施和产品。

（2）公司业务分析，根据客户结构和周边客户状况，分析发展机会，以及为了实现这一发展机会所需采取的措施和产品。

2、人员情况

目前网点人数，各岗位结构如下表：

网点负责人	营销服务人员	柜员	核准人员（含事中监督、派驻业务经理）

分析：

根据网点对公对私业务发展潜力，衡量网点人员数量及素质的适应程度，充分覆盖上一段分析中所需要开展的业务。尤其是营销服务人员。

 

（三）运营情况

 

1、柜员效率

柜员交易笔数，柜员每月出勤天数，渠道迁移率。

员工上下班时间，网点接送包时间，如果情况特殊，应说明原因。

2、网点成本情况

业务成本情况，主要是营销费用，横向对比其他网点，尤其是人均营销费用的情况，是否和业务发展相匹配。

分析：

（1）通过柜员效率评价可以调动多少柜员进行营销工作。

（2）通过业务费用的对比，了解网点营销能力是否匹配，是否能做到单位费用的较好效果。

 

（四）业务情况

1、主要个人客户

 个人客户对比分析，将各个层级的个人客户与其他网点进行比较，显示出可以提升的客户价值空间，以及数量空间。

	个人客户数	电子银行活跃客户	20-200万元客户数	200-800万元客户数	800万元以上客户数
客户数

 

2、主要公司客户

列出重点客户名单，分析其中哪些重点客户的依赖度较高，哪些客户的营销话语权不强，不同的客户银行提供了那些不同的产品。

公司客户	电子银行活跃客户	销售额1亿元以下小微客户	销售额1-10亿元中型客户	销售额10亿以上大型客户	其他重要客户
29	27	0	0	0	0

二、转型建设建议

（一）整体规划

 

根据网点区域潜力，确定网点发展方向“做大、做小、还是维持。”（做大需要能力、做小需要勇气、维持需要能力）。

网点布局是否调整，如何调整（迁址撤并还是原址改造）。

网点发展类型和发展等级（全功能网点还是快业务网点、再或者是社区银行）。

对公客户结构目标。

对私客户结构目标。

（二）产品开办

公司业务搭配

根据客户特征配置主要公司业务产品。

根据客户特征配置主要对私业务产品。 

产品销售的主要渠道，及渠道效率要求。

产品开办的人员要求，及人员素质要求。

 

（三）人员调整

转型后人员配置数量

专业岗位的素质要求

岗位兼容性要求

未达到素质要求如何解决？（自己培训、向上级行申请）

 

（四）业务费用

1、余额水平

根据余额确定业务费用基本配置金额。

2、新增水平

根据新增目标确定业务费用增量配置金额。

3、活动费用

根据周边客户特征和喜好，制定吸引客户的活动费用配置金额。

 

（五）流程

网点内部功能分区的划分。

网点内部岗位与功能分区的匹配。

根据客户特征调整网点分区布局。

根据到店客户特征设计营销触点，并强化触点岗位（比如大堂经理）。

根据外部客户特征设计上门营销方向，主要争取的客户类型。

根据客户结构特征设计电子自助渠道迁移流程。

 

（六）硬件与设备

1、设备使用效率

ATM等各类自助设备的日均业务交易笔数，与辖内其他网点横向比较。

2、调整需求

根据效率确定是否需要增减设备数量。

 

三、成本收益测算

（一）收益测算

 

1、直接收益

存款三年发展目标，及存款价差收益。

贷款三年发展目标，及贷款价差收益。

中间业务收入发展目标，及中间业务收入。

2、间接收益

网点员工结构合理调整产生的收益。

网点员工效率提升产生的收益。

电子自助渠道替代率提升，节省的人工收益。

户外形象广告等节约的费用收益。

 

（二）成本测算

1、一次性投入成本

（1）装修成本

装修单价及摊销期限。

（2）设备投入成本

设备投入成本如下表：

设备名称	金额（万元）
合计

设备总金额及摊销期限

 

2、长期固定成本

（1）房屋租赁成本

单价和面积

（2）员工人事费用成本

人均人事费用

（3）业务成本

业务费用横向及前三年纵向对比。

3、成本合计

各成本加总金额

 

（三）成本收益合计

所以，该网点改建成全功能自助银行（对私型）之后，连续三年的成本收益情况如下表：

	收益合计（万元）	成本合计（万元）	扎差
第一年
第二年
第三年

 

四、存在的困难

（一）网点自身能解决的

根据网点实际情况填写，并注明由谁实施解决。

 

（二）需管辖行解决的

根据网点实际情况填写，并注明由谁实施解决。

 

（三）需省行部门解决的

根据网点实际情况填写，并注明由何部门解决。

 

以上各类问题，确定到解决方案及解决责任人。

 

最后我要说，整个分析工作最难的就是找数据和找原因，找数据对分析工作的要求是熟悉业务、熟悉算法、熟悉各业务指标。并且能在大量数据中找到业务的关联和成因表征。当然，对待同一组数据，不同的人远光和观察重点不一样，造成差异可能非常大。所以，针对被分析的网点，深入基层多听网点员工讲网点周边的客户结构，甚至很多方法都会从基层被提出来。

 

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